Prosessgjennomgang
Anskaffelse av forretningssystemer er ofte svÊrt krevende, og mange har opplevd at prosjektet har bÄde tatt lengre tid og kostet mer enn planlagt, i tillegg til at nytteeffektene ikke ble som forventet.
Ett forprosjekt med gjennomgang av hovedprosessene i virksomheten fĂžr man velger nye systemer kan vĂŠre det beste grunnlaget man selv kan legge for valg av system og for Ă„ sikre et vellykket prosjekt.
I et slikt forprosjekt bĂžr prosesseier og/eller nĂžkkelpersoner fra avdelingene delta i gruppen.Erfaringsmessig har veldig ofte disse ikke diskutert prosesser i fellesskap fĂžr, og derfor kan mange nye behov, ideer og annet dukke opp fĂžrste gang.Et annet absolutt suksesskriterie er at ledelsen deltar i denne gjennomgangen. Det er viktig Ă„ sikre eierskapet til prosjektet i denne tidlige fasen hvor alle har anledning til Ă„ enes om prosjektets hovedrammer.
Steg 1 â Dokumentere prosessflyt
PĂ„ et litt overordnet nivĂ„ Ăžnsker man i fĂžrste steg Ă„ kartlegge overordnet prosessflyt slik man Ăžnsker at prosessene skal fungere. Kunsten er Ă„ dokumentere de optimale prosessene â ikke dokumentere eksakt slik det fungerer i dag. Men ved Ă„ gĂ„ igjennom dagens flyt i en representativ arbeidsgruppe tegnes bildet av hvordan riktig prosessflyt bĂžr vĂŠre for virksomheten.Det er ofte vanskelig for mange deltakere fra de enkelte avdelinger og legge dagens systemer til side, men det er viktig at man her diskuterer prosesser og ikke systemer.Hvordan blir vi meste effektive â hvordan blir vĂ„re kunder og partner det samme?
Steg 2 â Prosessbeskrivelse
Denne gjennomgangen bĂžr ende i en prosessbeskrivelse. I denne er alle prosesser dokumentert og beskrevet og i tillegg er flytskjema for alle prosesser tegnet og vedlagt.
Beskrivelsen skal brukes som grunnlag for videre strategiarbeid og sÄ i anbudsdokumentet til potensielle systemleverandÞrer som dokumentasjon pÄ behov og kontroll av i hvilken grad de dekker og kan lever nÞdvendig funksjonalitet.
Steg 3 â Strategivalg
Ut i fra denne prosessgjennomgangen dannes strategien for system og lĂžsning.
Man definerer hvilke omrĂ„der som er viktigst, hvilke avhengigheter har oppstĂ„tt som pĂ„virker dette, og hva bĂžr man ta tak i fĂžrst. Hva er viktigs for bedriften pĂ„ kort og lang sikt?SĂ„ kan man da finne at dette er andre omrĂ„der enn de omrĂ„dene som initierte prosjektet i utgangspunktet â men man har nĂ„ fĂ„tt belyst hvilke hovedomrĂ„der som skal ha fokus ved system- og leverandĂžrvalg.Dette er en grunn til at ogsĂ„ ledelse bĂžr delta i denne arbeidsgruppen for Ă„ forankre eierskapet til og forstĂ„elsen for prosjektet sĂ„ tidlig som mulig.
NÄr denne fasen er unnagjort er man klar til Ä gÄ ut i markedet Ä finne aktuelle system og leverandÞrer.
Valg av system
NÄr prosessgjennomgang er unnagjort, en prosessbeskrivelse foreligger og en strategi er lagt kan man gÄ ut i markedet for Ä velge nye systemer og leverandÞr.
Prosessbeskrivelsen sendes til aktuelle leverandÞrer som grunnlag for en presentasjon.Man Þnsker Ä fÄ presentert potensielle systemer sÄ tilnÊrmet eget behov som mulig.
Systemvalg fase 1:
Man identifiserer aktuelle leverandÞrer, normalt 5-8. Disse inviteres sÄ til Ä presentere sine lÞsninger.
Det er viktig Ă„ invitere til en slik gjennomgang basert pĂ„ en agenda som er lik for alle aktuelle leverandĂžrer. Agendaen kan deles opp med gitt tid avsatt pr. hovedomrĂ„de og prosess som Ăžnskes presentert.Definer pĂ„ forhĂ„nd hva man Ăžnsker at leverandĂžren skal demonstrere i faktiske systemer og hva som er ok Ă„ formidle via âPowerPointâ.Sett av ca. 2,5 timer til en slik gjennomgang. Det er tidkrevende Ă„ gjĂžre en slik gjennomgang med mange aktĂžrer og det er ogsĂ„ et poeng Ă„ sette et vist tidspress pĂ„ de aktuelle systemleverandĂžrer for Ă„ kanskje fremprovosere de mest aktuelle kandidatene.Lag et skjema som matcher agendaens hovedtemaer og bruk dette til notater under alle gjennomgangene, slik at det blir lettere Ă„ sammenlikne de forskjellige systemer senere.La gjerne leverandĂžren allerede i denne fasen komme med et indikativt tilbud.
I denne fasen har vi hovfokus pĂ„ systemets egenskaper men er varsome og danner oss ogsĂ„ et inntrykk av de aktuelle leverandĂžrer. 70 % system â 30% leverandĂžr.
Basert pÄ disse gjennomgangene velger man ut 2-3 aktuelle kandidater som man Þnsker Ä gÄ videre med.
Systemvalg fase 2:
2-3 leverandĂžrer blir sĂ„ med til neste runde. Til denne lager man en mer detaljert agenda, og basert pĂ„ denne gĂ„r man nye runder og gjĂžr en mye mer detaljert gjennomgang av lĂžsninger, gjerne med mer demo â og veier dette opp i mot den prosessbeskrivelsen man sitter pĂ„. Man gĂ„r dypere inn i funksjonalitet, fĂ„r demonstrasjoner og lar nĂžkkelpersoner fra bedriften vĂŠre med Ă„ danne seg inntrykk av lĂžsningen.
LeverandĂžr:
I forrige fase hadde vi mest fokus pĂ„ systemet, men i denne runden skal vi ogsĂ„ danne oss et bedre bilde av leverandĂžren. Vi har jo allerede sorter ned til de 2-3 systemene som er mest aktuelle sĂ„ nĂ„ skifter vi fokus til 60% leverandĂžr â 40% system.
For det er ikke kun et system som skal velges â man skal ogsĂ„ velge leverandĂžr man skal leve med i lang tid. LeverandĂžren mĂ„ forstĂ„ din virksomhet, behov, kultur og prosesser. Ă velge en leverandĂžr er som Ă„ ansette. Du skal leve med denne leverandĂžren videre. Derfor er ikke bare systemets egenskaper viktig, men ogsĂ„ leverandĂžrens evner. Derfor er det viktig Ă„ kartlegge og forstĂ„ systemleverandĂžrens organisering.
Noen ganger er system og leverandĂžr det samme. F.eks. systemer som IFS og DataNova, hvor system utvikles, leveres og supporteres av samme selskap.
Andre systemer derimot leveres av en forhandler, en 3. parts. implementerings partner som driver pÄ konsulentbasis. F.eks. en Visma Business ellerEvatic lÞsning levert av Vitari.
Partnerstruktur:
I slike tilfeller er det derfor ekstremt viktig at leverandĂžrene tydeliggjĂžr den partnerstruktur i forhold til det system og den systemprodusent som er aktuell i tilfellet. Foreligger det en svak eller sterk fĂžringer?
Er det sterke fÞringer hvor softwareprodusent stÄr for supportavtale og man mÄ inngÄ et forholde der (f.eks. SAP) eller er det svakere fÞringer hvor det er 3. parts. leverandÞr som sitter med videre ansvar ovenfor deg som kunde.Ved partnerstruktur der det er slike svake fÞringer skal man vÊre oppmerksom pÄ farene som er knyttet til fremtidige oppgraderinger eller ved bransjeslÞsninger som er utviklet av 3. part. og ikke fra systemprodusent.
Man kan for bli like avhengig av en 3. parts leverandÞr som om leverandÞr og systemet var det samme, sÄ dette er det viktig Ä ha et forhold til og en dialog med leverandÞrene med i denne fasen.
Denne fasen avsluttes med Ă„ innhente konkrete tilbud fra de aktuelle leverandĂžrer.
Valg av system:
Etter at alle leverandÞrer er gjennomgÄtt og tilbud foreligger kan man ta endelig avgjÞrelse pÄ valg av lÞsning.Basert pÄ den kartlegging som er gjort og de tilbud som er forelagt kan prosjektgruppen og til slutt ledelse ta avgjÞrelse.Dersom dette er styret som skal ta denne avgjÞrelsen kan alternativene fremlegges for dem pÄ dette tidspunkt.
Kontrakt:
FĂžr prosjektet starter skal det forhandles kontrakt med valgt leverandĂžr.Normalt sett vil leverandĂžren gjennomfĂžre et forprosjekt hvor scope og funksjonalitet settes â eller en prototype utvikles.Skriv egen kontrakt for forprosjekt med valgt leverandĂžr. ForsĂžk gjerne Ă„ fĂ„ en fastpris pĂ„ selve forprosjektet fra leverandĂžren.
Hovedkontrakt inngĂ„s ikke fĂžr etter endt forprosjekt og godkjent forprosjektrapport eller prototype. Dette innebĂŠrer at man har en exit mulighet etter forprosjektet â noe som kan vĂŠre en meget god sikkerhetsventil.
ProsjektgjennomfĂžring:
NÄr systemer er valgt og kontrakter er skrevet begynner hovedprosjektet.I denne artikkelen ser vi pÄ hvilke roller, ansvar og suksessfaktorer som bÞr vÊre pÄ plass for Ä gjennomfÞre et vellykket prosjekt.
La oss fĂžrst beskrive de forskjellige rollene og deltakerne som bĂžr etableres i forbindelse med prosjektet. NĂžkkelrollene i et prosjekt er:
- RĂ„dgiver
- LĂžsningsarkitekt
- Prosjektleder
- Prosjektgruppe
- Styringsgruppe
I hvert av disse tilfellene mÄ man vurdere om man skal bruke intern eller ekstern kompetanse. Det kommer selvsagt helt an pÄ hva man har i bedriften, men ofte vil mangel pÄ kompetanse, kapasitet eller tidshensyn fÞre til at man Þnsker Ä benytte eksterne ressurser. Dersom man benytter interne ressurser er det viktig at disse frigis nok fra normale arbeidsoppgaver til Ä faktisk kunne fÞlge opp prosjektet kontinuerlig.