Prosessgjennomgang
Anskaffelse av forretningssystemer er ofte svært krevende, og mange har opplevd at prosjektet har både tatt lengre tid og kostet mer enn planlagt, i tillegg til at nytteeffektene ikke ble som forventet.
Ett forprosjekt med gjennomgang av hovedprosessene i virksomheten før man velger nye systemer kan være det beste grunnlaget man selv kan legge for valg av system og for å sikre et vellykket prosjekt.
I et slikt forprosjekt bør prosesseier og/eller nøkkelpersoner fra avdelingene delta i gruppen.Erfaringsmessig har veldig ofte disse ikke diskutert prosesser i fellesskap før, og derfor kan mange nye behov, ideer og annet dukke opp første gang.Et annet absolutt suksesskriterie er at ledelsen deltar i denne gjennomgangen. Det er viktig å sikre eierskapet til prosjektet i denne tidlige fasen hvor alle har anledning til å enes om prosjektets hovedrammer.
Steg 1 – Dokumentere prosessflyt
På et litt overordnet nivå ønsker man i første steg å kartlegge overordnet prosessflyt slik man ønsker at prosessene skal fungere. Kunsten er å dokumentere de optimale prosessene – ikke dokumentere eksakt slik det fungerer i dag. Men ved å gå igjennom dagens flyt i en representativ arbeidsgruppe tegnes bildet av hvordan riktig prosessflyt bør være for virksomheten.Det er ofte vanskelig for mange deltakere fra de enkelte avdelinger og legge dagens systemer til side, men det er viktig at man her diskuterer prosesser og ikke systemer.Hvordan blir vi meste effektive – hvordan blir våre kunder og partner det samme?
Steg 2 – Prosessbeskrivelse
Denne gjennomgangen bør ende i en prosessbeskrivelse. I denne er alle prosesser dokumentert og beskrevet og i tillegg er flytskjema for alle prosesser tegnet og vedlagt.
Beskrivelsen skal brukes som grunnlag for videre strategiarbeid og så i anbudsdokumentet til potensielle systemleverandører som dokumentasjon på behov og kontroll av i hvilken grad de dekker og kan lever nødvendig funksjonalitet.
Steg 3 – Strategivalg
Ut i fra denne prosessgjennomgangen dannes strategien for system og løsning.
Man definerer hvilke områder som er viktigst, hvilke avhengigheter har oppstått som påvirker dette, og hva bør man ta tak i først. Hva er viktigs for bedriften på kort og lang sikt?Så kan man da finne at dette er andre områder enn de områdene som initierte prosjektet i utgangspunktet – men man har nå fått belyst hvilke hovedområder som skal ha fokus ved system- og leverandørvalg.Dette er en grunn til at også ledelse bør delta i denne arbeidsgruppen for å forankre eierskapet til og forståelsen for prosjektet så tidlig som mulig.
Når denne fasen er unnagjort er man klar til å gå ut i markedet å finne aktuelle system og leverandører.
Valg av system
Når prosessgjennomgang er unnagjort, en prosessbeskrivelse foreligger og en strategi er lagt kan man gå ut i markedet for å velge nye systemer og leverandør.
Prosessbeskrivelsen sendes til aktuelle leverandører som grunnlag for en presentasjon.Man ønsker å få presentert potensielle systemer så tilnærmet eget behov som mulig.
Systemvalg fase 1:
Man identifiserer aktuelle leverandører, normalt 5-8. Disse inviteres så til å presentere sine løsninger.
Det er viktig å invitere til en slik gjennomgang basert på en agenda som er lik for alle aktuelle leverandører. Agendaen kan deles opp med gitt tid avsatt pr. hovedområde og prosess som ønskes presentert.Definer på forhånd hva man ønsker at leverandøren skal demonstrere i faktiske systemer og hva som er ok å formidle via “PowerPoint”.Sett av ca. 2,5 timer til en slik gjennomgang. Det er tidkrevende å gjøre en slik gjennomgang med mange aktører og det er også et poeng å sette et vist tidspress på de aktuelle systemleverandører for å kanskje fremprovosere de mest aktuelle kandidatene.Lag et skjema som matcher agendaens hovedtemaer og bruk dette til notater under alle gjennomgangene, slik at det blir lettere å sammenlikne de forskjellige systemer senere.La gjerne leverandøren allerede i denne fasen komme med et indikativt tilbud.
I denne fasen har vi hovfokus på systemets egenskaper men er varsome og danner oss også et inntrykk av de aktuelle leverandører. 70 % system – 30% leverandør.
Basert på disse gjennomgangene velger man ut 2-3 aktuelle kandidater som man ønsker å gå videre med.
Systemvalg fase 2:
2-3 leverandører blir så med til neste runde. Til denne lager man en mer detaljert agenda, og basert på denne går man nye runder og gjør en mye mer detaljert gjennomgang av løsninger, gjerne med mer demo – og veier dette opp i mot den prosessbeskrivelsen man sitter på. Man går dypere inn i funksjonalitet, får demonstrasjoner og lar nøkkelpersoner fra bedriften være med å danne seg inntrykk av løsningen.
Leverandør:
I forrige fase hadde vi mest fokus på systemet, men i denne runden skal vi også danne oss et bedre bilde av leverandøren. Vi har jo allerede sorter ned til de 2-3 systemene som er mest aktuelle så nå skifter vi fokus til 60% leverandør – 40% system.
For det er ikke kun et system som skal velges – man skal også velge leverandør man skal leve med i lang tid. Leverandøren må forstå din virksomhet, behov, kultur og prosesser. Å velge en leverandør er som å ansette. Du skal leve med denne leverandøren videre. Derfor er ikke bare systemets egenskaper viktig, men også leverandørens evner. Derfor er det viktig å kartlegge og forstå systemleverandørens organisering.
Noen ganger er system og leverandør det samme. F.eks. systemer som IFS og DataNova, hvor system utvikles, leveres og supporteres av samme selskap.
Andre systemer derimot leveres av en forhandler, en 3. parts. implementerings partner som driver på konsulentbasis. F.eks. en Visma Business ellerEvatic løsning levert av Vitari.
Partnerstruktur:
I slike tilfeller er det derfor ekstremt viktig at leverandørene tydeliggjør den partnerstruktur i forhold til det system og den systemprodusent som er aktuell i tilfellet. Foreligger det en svak eller sterk føringer?
Er det sterke føringer hvor softwareprodusent står for supportavtale og man må inngå et forholde der (f.eks. SAP) eller er det svakere føringer hvor det er 3. parts. leverandør som sitter med videre ansvar ovenfor deg som kunde.Ved partnerstruktur der det er slike svake føringer skal man være oppmerksom på farene som er knyttet til fremtidige oppgraderinger eller ved bransjesløsninger som er utviklet av 3. part. og ikke fra systemprodusent.
Man kan for bli like avhengig av en 3. parts leverandør som om leverandør og systemet var det samme, så dette er det viktig å ha et forhold til og en dialog med leverandørene med i denne fasen.
Denne fasen avsluttes med å innhente konkrete tilbud fra de aktuelle leverandører.
Valg av system:
Etter at alle leverandører er gjennomgått og tilbud foreligger kan man ta endelig avgjørelse på valg av løsning.Basert på den kartlegging som er gjort og de tilbud som er forelagt kan prosjektgruppen og til slutt ledelse ta avgjørelse.Dersom dette er styret som skal ta denne avgjørelsen kan alternativene fremlegges for dem på dette tidspunkt.
Kontrakt:
Før prosjektet starter skal det forhandles kontrakt med valgt leverandør.Normalt sett vil leverandøren gjennomføre et forprosjekt hvor scope og funksjonalitet settes – eller en prototype utvikles.Skriv egen kontrakt for forprosjekt med valgt leverandør. Forsøk gjerne å få en fastpris på selve forprosjektet fra leverandøren.
Hovedkontrakt inngås ikke før etter endt forprosjekt og godkjent forprosjektrapport eller prototype. Dette innebærer at man har en exit mulighet etter forprosjektet – noe som kan være en meget god sikkerhetsventil.
Prosjektgjennomføring:
Når systemer er valgt og kontrakter er skrevet begynner hovedprosjektet.I denne artikkelen ser vi på hvilke roller, ansvar og suksessfaktorer som bør være på plass for å gjennomføre et vellykket prosjekt.
La oss først beskrive de forskjellige rollene og deltakerne som bør etableres i forbindelse med prosjektet. Nøkkelrollene i et prosjekt er:
- Rådgiver
- Løsningsarkitekt
- Prosjektleder
- Prosjektgruppe
- Styringsgruppe
I hvert av disse tilfellene må man vurdere om man skal bruke intern eller ekstern kompetanse. Det kommer selvsagt helt an på hva man har i bedriften, men ofte vil mangel på kompetanse, kapasitet eller tidshensyn føre til at man ønsker å benytte eksterne ressurser. Dersom man benytter interne ressurser er det viktig at disse frigis nok fra normale arbeidsoppgaver til å faktisk kunne følge opp prosjektet kontinuerlig.